》》编者按

    2013年，隆鑫迎来自己30岁的生日。

    三十而立，承前启后。隆鑫已经不仅仅是一个制造工厂，房地产以及金融板块的蓬勃发展，已使隆鑫发展成为一个多元化的大型投资控股企业。隆鑫，已与我们这个城市的几代人、无数的家庭、甚至与一个城市30年的历史，紧密相联。

    由此，重庆晨报开启“我与隆鑫30年”系列报道，每周一期，与读者分享隆鑫30年来走过的风风雨雨。

潘卫平：隆鑫的职业经理人是这样炼成的

    潘卫平，现任隆鑫动力部件有限公司总经理。到这家隆鑫工业进军汽车零部件领域的新企业挂帅领兵前，他曾先后担任过隆鑫鼎力公司、压铸公司、镁业公司的总经理。他回顾自己在隆鑫12年的职业生涯，如同描述一部隆鑫职业经理人的成长史。

来到隆鑫，开始职业生涯第二春

    潘卫平天命之年，成为隆鑫鼎力公司总经理。他说：“涂建华先生的诚意打动了我，放弃十八冶部长职位来到隆鑫，就是看准这里是职业经理人施展拳脚的天地。”现在回头看，他认为隆鑫最大魅力就是有一个职业经理人可以充分发挥的空间，同时也有一套完善的人才管理体系。

    到任后，潘卫平估算一下，发现发动机箱体生产账面亏损300万元，产值难以达标。每月产量仅1万套，加工增值25万，仅够冲抵固定资产折旧费，算上生产能耗、员工工资，月月都得亏损。重重压力下，潘卫平感到原有的知识经验体系无法适应新的挑战，走技术路线的他开始补课财务和相关知识。

    边学习边找问题，潘卫平追踪到亏损根源出在工艺和产能低下，成本趋高等方面，便重新分配人工，改变生产节奏，制定新的生产计划，还亲自上生产线，每天和工人一起干活。

    一个月后，2万套产品全部质检合格被顾客提走，7个月后平均月产达4万套，300万亏损基本填平。

从鼎力到压铸公司，打开新的发展空间

    2008年下半年，合作公司不再供应隆鑫发动机缸头。为了不被一个零部件扼住 “咽喉”，潘卫平兼任压铸公司的一把手，攻克重力铸造自制关隘。

    “职业经理人成功的关键在于不断迎接新的挑战时，能迅速调整心态，攻克难关。”潘卫平说。隆鑫压铸项目上马筹建半年后开始试生产，一年后顺利实现量产。随后隆鑫压铸设备增加到22台，年生产能力达650万件，缸头6万个，成功满足发展需求。

    “一个企业要打开产品销路树立品牌，必须掌握核心技术，不受制于人。从发动机到机加到压铸，隆鑫工业就是这样不断完善升级，成功构建了零部件产业链。”潘卫平说。

    企业靠创新打开发展空间，职业经理人同样是靠学习、实干、创新拓展自己的发展之道。

坐镇镁业，实现新的转型升级

    隆鑫镁业公司当初为隆鑫摩托打造差异化，以轻型化机车作突破口，但由于成本飙升，经营遭遇瓶颈。这时，潘卫平临危受命，赴任镁业公司总经理。

    老师傅面临新问题，潘卫平必须找到新的解决办法。通过调研，他摸清镁业公司的症结。决策层果断缩小镁合金摩托车板块，拓展销售新领域。业务调整后，隆鑫镁业成功进入世界500强的配套体系，随后，公司将镁型材引入汽车方向盘制造和笔电产业。

    从摩托车发动机到汽车零部件加工领域的一步步跨越，潘卫平每一次管理角色的变换，就是隆鑫工业转型升级的一个缩影。潘卫平深有感触地说：“隆鑫在快速发展，职业经理人也必须适应甚至超前，才会有自己更大的发展空间。我的体会是：累，但绝对值得！”

对话》

重庆晨报：隆鑫30年，你有什么话想说？

潘卫平：隆鑫不断在发展，我已经养成习惯，每天都在学习，随时迎接新的挑战，累并快乐着！